Cultura, Liderança e Integridade

Por Roberta Porto, professora do MBA em Compliance & ESG da USP/Esalq

Falar sobre integridade corporativa exige, antes de tudo, um deslocamento de perspectiva. Ao longo dos anos, vimos o compliance ganhar espaço nas organizações, muitas vezes como resposta a pressões regulatórias ou a crises reputacionais. No entanto, ainda persiste um equívoco importante: acreditar que estruturas, controles e processos, por si só, são capazes de sustentar comportamentos éticos. Não são.

O compliance é fundamental. Ele organiza, orienta, estabelece limites. Mas, quando reduzido a um conjunto de regras a serem cumpridas, ele se distancia das pessoas e perde sua potência transformadora. Ética não se impõe por vigilância. Ética se constrói quando faz sentido.

No cotidiano das organizações, ninguém está permanentemente supervisionado. As decisões acontecem nos detalhes: no atalho que parece inofensivo, na etapa que pode ser “ajustada”, na prática que “todo mundo faz”. É nesse espaço que a cultura se manifesta. Quando os valores estão claros e internalizados, as pessoas não precisam ser lembradas do que é certo, elas simplesmente sabem.

Por isso, integridade é, sobretudo, um traço cultural. E cultura não se declara, se pratica.

Temos observado organizações que, mesmo com programas robustos de compliance, se envolvem em escândalos relevantes. Isso revela uma desconexão crítica: não basta ter estrutura se a liderança não estiver comprometida. A ética não sobrevive à incoerência. Quando o discurso institucional não encontra respaldo nas decisões e atitudes do dia a dia, o programa perde credibilidade e se torna mera formalidade.

A liderança, nesse contexto, não é coadjuvante é alicerce. Seu papel vai além de apoiar iniciativas de compliance. Cabe a ela viver os valores, orientar decisões difíceis e demonstrar, de forma consistente, que fazer o certo é inegociável. Sem isso, não há controle que sustente um comportamento ético.

Outro ponto que merece atenção é o excesso de controle. Na tentativa de evitar desvios, algumas organizações criam estruturas pesadas, burocráticas e pouco conectadas à realidade operacional. O resultado é previsível, medo, desengajamento e uma percepção de que o compliance é um obstáculo e não um parceiro do negócio.

Precisamos resgatar o equilíbrio. Controles são necessários, mas não podem substituir o protagonismo das pessoas. São elas que, conscientes dos riscos e alinhadas ao propósito da organização, garantem a integridade no dia a dia.

Também é preciso enfrentar uma distorção crescente: a terceirização da gestão para o compliance. Conflitos interpessoais, desafios de desempenho e decisões difíceis fazem parte do papel da liderança. Transferir essas responsabilidades fragiliza a gestão e sobrecarrega estruturas que não foram desenhadas para esse fim. Integridade não é delegável, ela é compartilhada.

Por fim, não há cultura ética sem segurança psicológica. Se as pessoas têm medo, elas se calam. E o silêncio organizacional é um dos maiores riscos que uma instituição pode enfrentar. Ambientes íntegros são aqueles em que é possível questionar, errar, aprender e reportar problemas sem receio. É assim que se constrói confiança e é a confiança que sustenta a integridade.

A pergunta que deixo, portanto, é simples e direta, se retirássemos todas as regras da organização, o comportamento ético se manteria?

Se a resposta for incerta, talvez seja o momento de olhar menos para os controles e mais para a cultura que estamos, de fato, construindo.